Ouça o resumo do artigo:
No mundo dos negócios, o risco é frequentemente associado ao progresso. Celebramos a ousadia, a agilidade e a capacidade de inovar. No entanto, quando transpomos essa mesma natureza humana para as operações diárias, o canteiro de obras ou o chão de fábrica, o “gosto pelo risco” pode se transformar no principal catalisador de acidentes catastróficos. Como, então, as organizações podem equilibrar a nossa propensão natural ao risco com a necessidade vital de prevenir acidentes?
Para responder a essa pergunta, precisamos mergulhar na evolução da mente humana, nos nossos vieses comportamentais e nas novas abordagens da engenharia de resiliência.
A nossa atitude perante o risco não é um defeito de fabricação, mas sim um traço moldado pela seleção natural ao longo de milênios. A “racionalidade evolutiva” sugere que os padrões de preferência pelo risco que vemos hoje em humanos e animais foram fundamentais para a sobrevivência e adaptação. Neurobiologicamente, o sistema dopaminérgico influencia fortemente os mecanismos de recompensa, e alterações nessas vias podem estar subjacentes à busca por comportamentos prazerosos e de risco, impulsionando decisões de maneira instintiva.
Quando o cérebro humano é confrontado com perigos iminentes ou situações de grande estresse, o sistema nervoso simpático é ativado, liberando hormônios como a adrenalina e gerando a resposta de “lutar ou fugir“. Embora essa reação prepare o corpo para agir rápido sob pressão, ela também pode nos tornar impulsivos, contornando a análise cuidadosa e racional da situação.
No ambiente corporativo e industrial, as ameaças raramente são predadores; elas são falhas de maquinário, quedas, falhas de processos ou ataques cibernéticos. O problema é que o nosso cérebro utiliza dois sistemas de pensamento: o Sistema 1, que opera de forma rápida, automática e com pouco esforço; e o Sistema 2, que é deliberado, laborioso e analítico. A “lei do menor esforço” dita que a nossa mente frequentemente confia na intuição rápida do Sistema 1, o que nos torna suscetíveis a graves vieses cognitivos e a tirar conclusões precipitadas.
Vários desses vieses são os verdadeiros responsáveis por desvios na segurança do trabalho:
Esses processos ocorrem de forma inconsciente. De fato, estudos clínicos demonstram que o conhecimento implícito e as reações instintivas muitas vezes guiam as nossas escolhas e comportamentos muito antes que a nossa consciência explícita racionalize a situação.
Tradicionalmente, a gestão da segurança nas empresas opera no modelo que chamamos de Segurança-I. Nessa visão, o ser humano é visto como um “perigo” ou o “elo fraco”, e a segurança é definida como a ausência de eventos negativos (acidentes). A resposta típica é criar regras rígidas e focar exclusivamente no que deu errado.
Contudo, os sistemas sociotécnicos modernos são altamente complexos e intratáveis. É impossível prescrever regras para cada micro-situação. Aqui entra a necessidade da Segurança-II, pilar da Engenharia de Resiliência. Na Segurança-II, a flexibilidade e a variabilidade humana não são o problema, mas sim a solução e o recurso fundamental para que o sistema funcione. A segurança passa a ser definida não por “evitar que as coisas deem errado”, mas por garantir que o maior número possível de coisas “dê certo” frente a condições adversas e variáveis.
Ao invés de punir o erro, a Segurança-II busca entender como os trabalhadores se adaptam diariamente para manter as operações fluindo. Os humanos são vistos como criadores de resiliência, utilizando o ajustamento de desempenho para salvar sistemas que, na teoria, deveriam falhar.
Para que os trabalhadores possam utilizar suas capacidades adaptativas sem sucumbir a vieses impulsivos que causam acidentes, o ambiente de trabalho precisa cooperar com a biologia deles.
A Teoria Polivagal da neurociência ensina que o nosso sistema nervoso rastreia constantemente o ambiente em busca de sinais de ameaça ou de segurança. Em ambientes de trabalho com alto estresse, pressão punitiva e ausência de suporte social, o sistema nervoso dispara reações de defesa que predispõem a equipe à ansiedade, distrações, impulsividade e falhas cognitivas – terreno fértil para acidentes.
Por outro lado, quando a liderança promove um ambiente acolhedor, onde há segurança psicológica e conexões interpessoais saudáveis, a fisiologia dos trabalhadores é ajustada para aceder às funções cognitivas superiores. Um ambiente percebido como seguro fomenta um estado de engajamento, permitindo decisões conscientes, inovação, comportamentos produtivos e a mitigação racional de riscos.
Prevenir acidentes não significa extinguir a coragem ou amarrar a operação em burocracia excessiva. Significa compreender a mente de quem opera o sistema. As organizações do futuro devem treinar suas equipes para reconhecerem os próprios vieses, adotar a Engenharia de Resiliência (Segurança-II) para empoderar a adaptabilidade do trabalhador e utilizar o conhecimento neurocientífico para criar culturas organizacionais onde o foco não seja o medo da punição, mas o engajamento e a segurança psicológica. Afinal, um trabalhador mentalmente seguro não apenas previne falhas; ele constrói o verdadeiro progresso.
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